二、战略控制 战略实施过程中会遇到9个方面的问题 战略实施的时间总是超过原来的计划 各种活动之间的协调不力 企业内外的日常事物总是分散战略管理者的注意力,干扰战略的实施。 职工和管理者的能力不足。 超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利变化 职能部门领导的领导方式不当 低层人员的培训和管理不当 关键活动和任务的缺乏明确的说明 管理信息系统对企业内外的活动监控不够 1、战略控制的基本任务 确保战略本身的适宜性、可行性和可接受性 要防止短期行为导向 防止目标被替换 2、 战略控制的特点 战略控制面向整个企业系统 战略控制以高层管理者为主体 战略控制具有开放性 战略控制以企业的总体目标为依据,具有不确定、不具体的特点 战略控制主要解决企业的效能问题而不是效率问题 战略控制既要保持战略的相对稳定性,又要注意战略的灵活性和适应性 3、 战略控制的原则 确保目标原则 适度控制原则 适当控制原则 优先控制原则 例外控制原则 适应性原则 激励性原则 信息反馈原则 4、 战略控制的方法 (1)战略刺激计划 目的:克服战略实施过程中的短期行为。 基本思想:企业管理者的评价标准和奖励制度必须不但与企业的短期表现(包括年销售和利润)相联系,而且要和企业的长期表现(如投资收益率、市场占有率等)联系起来;企业分厂和分公司的表现评价不仅要看它本身的表现,而且要将这些表现与整个企业的战略目标联系起来。(our case) (2)长期评价方法(Long-term evaluation method) 根据企业长期表现分给管理者一定数量的股票。 (3)战略基金方法(Strategic-fund method) 在各分厂或战略经营单位的利润表或损益表中将战略基金加以单列,将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来。 (4)实施过程中的纠正活动 将战略实施过程划分为若干个既互相连贯又明显区别的阶段 及时准确地了解有关信息 纠正措施 评价方法是否正确 企业管理有否问题 实现目标的途径、方法或战略选择是否得当 原定目标是否恰当 企业宗旨是否正确 案例:波音公司的“超音速客机” 战略实施两大阶段 飞机的研制阶段 对项目进行全面的评审。公司决定先设计出飞机,然后再进行评审,在设计阶段,他们运用PERT网络图进行控制。设计工作进行两年把飞机设计出来了。这时,要根据新的情况,对提出的假设进行评审,决定是否投产。 飞机的大规模制造阶段 投产后,乘机人数趋于平缓,究竟将来人们对于飞机的需求是否是速度越快越好,原先预想的需求量能否实现?另外,超音速收音机会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃, 因此,有些地区限制这种飞机从本地区空中飞过,这是原先没有考虑到的。因而飞机的使用会受到一定限制。而且,制造这种波音机的成本也是原先估计的2~3倍,飞机的容量却是60多人,而不是原先设想的100多人,另外,燃料价格不断升涨,因此,今后的运行费用会相当高。 通过以上分析,发现除非公司批量很大,否则,就要赔本。又因乘坐飞机人数并未上升,因此对飞机的需求量不会很大。另外,由于飞机以制造成本及运行费用都很高。所以,公司决定这种超音速飞机暂不投入生产。
(5)应急计划(伊利集团) 在某些关键事件没有按预期发生时可以采用的替换计划。 制定应急计划的步骤: 找出可能影响企业战略的有利或不利事件或变量; 规定在什么条件下应该采用应急计划; 评价每一突发事件可能产生的影响,预测其好处或坏处是什么; 制定应急计划; 评价各种应急计划之间的相互影响。 5、战略控制过程中可能出现的障碍 第一,战略评价和控制活动可能导致对短期效益而不是长期效益的过分重视; 第二,战略评价和控制活动可能增加工作压力和对工作的厌恶,降低职工士气; 第三,战略评价和控制活动可能会鼓励下级弄虚作假,欺骗上级; 第四,战略评价和控制活动会限制企业管理者的视野和选择; 第五,评价和控制活动可能人被当成目的而不是采取纠正行动的手段; 第六,行为替代; 第七,次优化。 6、战略控制过程中克服障碍的方法 第一,评价和控制的标准一定要具体; 第二,评价和控制活动要经济; 第三,评价和控制活动一定要有意义; 第四,评价和控制活动要及时; 第五,战略评价活动一定要能够反映真实的情况; 第六,战略评价中得到的信息要能直接反馈到应该采取纠正行动的部门或岗位; 第七,战略评价和控制机制要为所有涉及的人所理解和信任; 第八,注意大企业和小企业的差异性; 第九,长期和短期的评价与控制活动相互结合; 第十,奖励和惩罚要同时使用,但偏重于奖励。 |