一、不相关多样化的原因：¨获得财务经济性、分散经营风险 即在企业的内外部投资过程中，提高财务资源分配的有效性，节约成本。 措施： 1. 内部资本市场的有效分配 即企业通过将资本投向企业的分支机构来为整个公司创造价值。相对于外部投资，企业可以详细了解企业的经营信息，同时也可以防止因公告而使企业的机要信息泄密。 2.外部资本市场的分配 ¨ 即在外部市场购买和销售其他公司的资产。常用的方式有重组、并购、联盟等如重组可以通过买进一个企业，经过整合、包装以后，然后将其整体或部分卖出，谋求资本投资的升值。 二、多样化经营的其他原因 ¨(一）政府法规的影响 1. 防止垂直一体化或横向一体化企业垄断市场 2. 如何合理避税 1.避免同时上缴公司税和个人所得税 2.通过增加固定资产，增加折旧，降低 应纳税收入。 ¨(二）为企业的低效益寻求新的生长点 通常，企业效益好的时候，采取集中化经营，效益差的时候采取多元化经营。但是经常越多样化，企业效益越不好。 问题在于： 没有分清行业生命周期效益和企业的管理效益 ¨(三）管理者的多样化经营动机。 案例：春兰集团的多样化 ¨ 许多家电企业的老总都很羡慕春兰集团董事局主席、首席执行官、党委书记陶建幸。春兰不但家电业务综合效益最高，而且春兰较早、较成功地实施了多元化战略，基本上可以摘掉“家电”的帽子 。 ¨ 这些做法源于陶建幸“和其他家电老总不一样的思维 ，——他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂 三、多样化经营的条件： ¨.在现有市场已经获得绝对优势（相对垄断） ¨.拥有实施多元化的资源，资金充足，劳动生产力高、企业具有独特的文化 ¨.企业已经建立了完善的管理体系和约束监督体制 ¨.企业应当建立一套多样化投资决策的管理体系和程式。 ¨.按照T型战略扩张，降低风险 四、多样化的业务组合分析方法 BCG矩阵分析方法 ¨相对市场占有率（当年） =经营单位的销售额（当年）/主要竞争者的销售额（当年）*100% 市场增长率： =（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求*100% BCG矩阵认为，企业的所有业务经营单位都可以列入象限之中，并依据所处的战略地位采取不同的战略。 ¨金牛型业务：GO 行业处于成熟期，企业在行业中处于“统治地位”，不需要大的资金投入，有大量的现金收入，因而可以维持企业的地位或实行抽资转向战略，进行其他业务的投入。 瘦狗型业务： 企业处于低增长行业，前景暗淡， 在业务组合中属于无用的亏损行业，应当被清算、剥离和采用收缩战略，削减资产、人员和成本，改变现有不利状况。 ¨¨明星类业务： 企业的业务处于高速发展期，同时也处于有利地位，是公司的最佳增长和获利的机会。因此企业应在资金和其他资源上积极投入，保证和扩大着类业务的竞争地位。 幼童形业务： 行业在告诉增长，但企业业务的市场份额却比较低。因此企业应视情况投资，或者投入改变其成为明星业务，或者进入瘦狗业务领域，采取收缩战略。 多样化经营的风险和问题 ¨可能降低管理效率 ¨面临缺乏经验和资源的风险 ¨分散企业资源 案例：春兰多样化的艰辛 走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置，而且，在东南亚金融风暴之后，日韩多元化企业纷纷崩溃，“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国，使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁，屡屡被人提起：1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息幻变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。
¨但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化，形成了以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是真正的家电企业：“春兰和其他家电企业不是一个概念。” |
