4）. 横向一体化的优势 .能实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位的目的 .不会引起管理上的太大困难 .风险较小 .方式：联合、购并等 .劣势：事业部与柔性的弊端 三、多样化经营战略 ¨多样化战略就是在现有业务的基础上增加新的产品或业务。 ¨多样化的类型： (一）低程度多样化： 1.单一业务型：企业的主导业务销售额站总销售额的95%以上。 2.主导业务型（：主导业务的销售收入占总收入的70%—95%。（前向一体化和后向一体化） ¨(二）中等程度多样化 ¨1.相关约束多样化：主营业务的收入占总收入的70%以下，但各项业务之间分享资金、技术、分销取代等，具有较强的关联。或称作： 资金关系多样化 技术关系多样化 市场关系多样化 风险关系多样化 案例：我国上市公司的关联交易 ¨在我国上市公司中主要体现为上市股份公司和集团公司之间利用关联交易进行利益转移。其主要作用是，为了降低企业的交易成本，动用内部的行政力量，确保存合同的有效执行。但在我国，上市公司多是由国有企业改制而来，上市改组时是由集团公司一块优质资产为主整合的，与母公司存在着产、供、销及其他方面的密切联系，不可避免地产生大量关联交易。这种交易毕竟是市场竟争、公开竟价方式不同，为了达到各自的目的，很容易使关联交易失去公平性。 1. 原材料购销业务问题 在原材料采购、产品销售业务中存在着大量的关联购销业务。较为普遍的做法是，为了扶植上市公司，集团公司往往以低于市场价格的价格向股份公司提供原材料，而又以较高的价格买断并包销股份公司的产品，利用原材料供应渠道和产品销售渠道向股份公司转移价差，实现利润转移。 2. 资产租赁问题 我国上市公司多为非整体上市。上市公司与集团公司之间普遍存在着资产租赁关系（包括土地上市公司利润水平不理想时，集团公司调低租金价格或以象征性的价格收费，或上市公司以远高于市场价格的租金水平将资产租赁给集团公司使用；有的上市公司将从母公司租来的资产同时以更高的租金再转租给关联同属公司，形成股份公司的其他业务利润，向股份公司转移利润。 ¨3. 转嫁费用负担问题 ¨ 上市前各方都会签订有关费用的支付和分摊标准的协议。这些项目涵盖面较广，包括医疗，饮食。托儿所、职工住房、广告费用、离退休人员的费用等等。 ¨ 当股份公司经营不理想时，集团公司或者调低上市公司应交纳的费用标准，或者承担上市公司的相关费用，甚至将以前年度已交纳的费用退回，从而达到转移费用、增加利润的目的。反之亦然，这类关联交易将动用期间费用类账户，在股份公司与集团公司的费用类账户之间调账（如营业外支出、长期待摊费用账户）。 ¨ ¨4. 上市公司与集团之间无偿拆错款项问题 上市公司与其关联公司普遍存在着资金往来现象，大有变相拆借之嫌。上市公司以收取资金占用费形式为集团公司或同属公司垫付部分资金，一方面可增加股份公司的盈利，另一方面又使集团公司获得了所需的资金。 ¨ 2. 弱关联多样化：主营业务的收入占总收入的70%以下，但是各业务之间只有较少的关联 （三）高度多样化（不相关多样化） 主导业务的销售额占总销售额的70%以下，各业务之间没有关联。 ¨ 案例：多业性投资集团——山东鲁能 鲁能是一家以电力为主导产业，经营领域多元化，跨一区域。跨行业。跨国界经营的现代国有大型企业集团，已在电力、金融、高新技术、房地产、商贸旅游。工业实业、矿业开发。文化体育等领域形成一定的产业规模。到2000年底，鲁能主业总资产648亿元，2000年，主业实现销售收人362亿元，实现利税36．8亿元，分别比 1995年增长 126．25%和 54．03％；多业实现总收人183亿元，实现利税23．5亿元，分别是1995年的4．9倍和5．9倍。 1999年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”，被中国企业联合会授予“中国企业管理杰出贡献奖”，2000年被中国企业联合会评为‘中国最具影响力企业”之一。
一. 主导产业
在1996年成功实施“163电力工程”的基础上，1997年，鲁能总结经验，创造条件，进一步拓宽融资渠道，组织了“187电力工程”攻坚战，全省全年投产187万千瓦，使山东的缺电局面大为缓解，主业步人健康发展的“快车道”。1998年，鲁能又投产大中型机组90．5万千瓦，1999年投产65万千瓦，2000年投产105．5万千瓦，全省电力供需实现基本平衡。 ¨ “九五”期间，全省共投产大中型机组778万千瓦，使全省装机总容量由1995年的1234万千瓦增长为2000年的 2001万千瓦，平均增速 9．76％； ¨ 主业的迅速发展，为鲁能多业扩张奠定了坚实基础。也为鲁能赢得了市场的尊重和消费者的信任，创造了巨大的品牌价值 ¨二.关联性产业
为“有规模。上档次。成体系”地发展多业经营，1994年，鲁能建立了工业实业开发基地——“鲁能工业园”。发展中的千亩“鲁能工业园”，已有鲁能富士电机。鲁能广电电气。鲁能塑料五金、鲁能帆茂物流、鲁能电子等6家中外合资企业。 ¨三. 金融产业
“借壳上市”，挺进资本市场。1998年，鲁能运用存量资产成功地重组山东电缆电器集团公司，成立了鲁能泰山电缆电器有限公司，鲁能成功“借壳上市”。打开了鲁能进入国内资本市场直接进行社会融资的渠道。
在向国内资本市场融资的同时，鲁能加快了向国际资本市场融资的步伐。1999年6月，山东国际电源开发股份有限公司在香港联合交易所成功上市，成为亚洲金融危机以来内地第一家在香港上市的企业。 四. 品牌形象产业 ¨塑造品牌，建立美誉，树立形象，赢得信任，体育。文化、商贸产业是最佳载体 ¨ 鲁能1998年开始涉足体育产业这一崭新的经营领域，组建了鲁能泰山足球俱乐部，经过两年多的艰苦努力1999年鲁能泰山一举夺得全国足球甲级联赛和足协杯赛的“双冠王”。2000年，鲁能泰山足球二队。四队，分别夺得全国联赛的冠军。2000年2月，鲁能接管山东乒乓球男女队，组建了鲁能乒乓球俱乐部，并取得日后六个赛季的中国乒乓球俱乐部超级联赛“鲁能杯”的冠名权。
鲁能足球和乒乓球使“鲁能”的公众影响力得到了空前的提高，“鲁能”的品牌价值得到了极大提升。“ ¨进人体育产业后，鲁能加快了发展文化、旅游、商贸、物流等品牌形象产业的步伐，先后成立了山东鲁能和孔子圣地两家国际旅行社。 （四）多样化的原因： 1. 协同效应 2. 分散风险 3. 增强企业竞争力量 （五）相关多样化的原因： ¨1.获得范围经济性： 就是当企业在多个行业或市场经营时，企业通过将企业在某项业务中形成的竞争能力移植到新的业务中，从而降低企业总成本所产生的经济性。 （1）作业共享：各个业务之间共享企业的有形资源和准有形资源（销售） ¨（2） 移植竞争能力 指通过无形资源（专利、营销技巧和信誉等）在各个业务之间移植以创造范围经济性。 海尔战略：由冰箱的质量和售后服务信誉进军洗衣机、电视机空调、电脑等行业成功关键：移植海尔文化，激活休克鱼（硬 件好，软件不好）。 海尔盘活企业有三招：一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。 ¨ 在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。 ¨ 随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。 ¨ 集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈 ¨2 .获得市场力量： 即获得企业对市场的控制力和影响力。当企业能够在市场上实现低成本或差异化，或兼而有之时，就取得了市场优势。 如：长虹和海尔通过在彩电、空调、冰箱、电脑等多个业务之间多点作战，扩大市场控制力和影响力。 |
