第十二章 创业团队管理

授课方式

“线上+线下”混合式教学（ ○ ）；讲授（ ）；实验课（ ）；其他方式（   ）

教学时数

4

教学目的

了解：团队的定义和特征

熟悉：团队的要素

掌握：团队的类型，创业团队管理方法

教学重点

团队的类型，创业团队的目标管理

教学难点

创业团队定位管理，创业团队职权管理

参考资料

1、李家华：《创业基础》，北京师范大学出版社2013年

2、陈工孟：《创新思维训练及创造力开发》，经济出版社2016年

3、库拉特科 著，薛红志等译： 《创业学》 中国人民大学出版社 2014年10月

4、张耀辉：《创业学导论：原理、训练与应用》，机械工业出版社2011年

5、韩国文，陆菊春：《创业学》  武汉大学出版社 2015年06月

6、钟联萍，创业策划(第二版)，中国纺织出版社出版:2010年12月

7、张玉利 薛红志等，创业管理（第4版），机械工业出版社:2016年06月

8、丁栋虹，创业学，复旦大学出版社:2014年03月

授课内容及过程

第一节 团队概述

现代创业活动更多表现为团队合作的形式，因为没与个人能够独自拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系和声誉。如果想创业成功，，就必须组成一个核心团队。团队成员对创业来说发挥着不同的作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。许多世界著名的企业之所以成功，经验之一就是拥有一支优秀的团队，团队管理已经成为新世纪管理领域的重要组成部分。

一、团队的定义和特征

(一)团队的定义

团队是一个特殊的群体。团队凝聚力强、合作程度高、成员贡献意识强，工作效率高于一般群体。其本质上是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。在这里我将团队定义为：团队是指一些有互补技能、愿意为实现共同目标而互相信任、自觉合作、积极努力的人们组成的一个凝聚力很强的社会群体。这一概念一是肯定团队是一群有组织的人们；二是这些人有明确的共同目标；三是为了共同的目标，大家能够互相信任、自觉合作并积极努力；四是团队需要技能互补的成员；五是这些人凝聚力很强。

(二)团队的特征

每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选出最优秀的队员，组成一支“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望——胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖级的篮球明星，但是由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。

团队并不是一群人的简单组合。一个处于良性运转的高效团队必然具备一些显著的特征，而正是有了这些特征，一个群体组织才能称之为团队或高效团队。

1.清晰的目标

高效的团队对于其要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。

2.互补的技能

高效的团队是由一群有能力的人组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且现发给户之间有良好合作的个性品质，从而能够出色完成任务。

3.良好的沟通

团队之间通过畅通的渠道交换信息，互相之间能迅速、准确地了解一致的想法和情感；管理层与团队成员之间通过健康的信息反馈，也有助于管理者指导团队成员行动，消除误解。

4.一致的承诺

对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有情感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己最大的潜能。

5.恰当的领导

优秀的领导者不一定非得指示和控制，高绩效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它，他们鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。

6.互相的信任

团队成员之间相互作用、直接接触，彼此相互影响，成为一种默契、关心和依赖，不论何时，不论需要怎样的支持，成员之间都互相给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成团队的目标。

二、团队的要素

对于任何一个企业组织来说，其团队都必须具备五个基本要素，简称“5P”。即目标(Purpose)、定位(Place)、职权(Power)、计划(Plan)和人员(People)。这五个要素的紧密结合构成了一个团队的基本框架。

(一)团队目标

对于每一个企业来说，子打算在组织内部建设团队开始，就必须树立明确的目标直至该团队完成使命消亡为止。究竟他们是基于工作关系形成的自然团队、项目团队，还是仅仅为完成某项具体任务而组成的任务团队？他们能够发展成为自我管理的团队吗？这些团队是仅仅需要短期存在还是要能够维持多年？这些都是建立团队之前必须回答的问题。尽管团队的具体目标各不相同，但是所有的团队都有一个共同的目标，那就是把工作上的相互联系、相互依存的人们组成一个相互协作的群体，使之能够以更有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。

为完成共同的目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件，事实上，也正是这共同的目标，才确定了团队的性质，团队必须先有目标，才有团队。更重要的是，团队的目标赋予团队一种高于同队成员总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利转变为建设性的突破，也正因为有团队目标存在，团队中的每个人才有可能知道个人的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。

(二)团队定位

团队定位和团队目标是紧密联系在一起的。团队目标决定了团队定位，团队怎样结合到现在的组织结构中，创造出新的组织形式呢？在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如，有谁选择和决定团队的成员？团队对谁负责？如何采取措施激励团队成员以及其他团队以外的成员？对这些问题做出恰当的回答以后，接下来就可以制定一些规范，规范团队任务，确定团队应该如何融入组织结构中，同时也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是改造企业思维，使其成为一个能适合合作性工作的场所，来自组织不同部分的人能够真正肠胃团队伙伴。这需要深入研究传统组织结构模式，使我们重新审视组织结构自身的问题，给企业团队进行准确的定位。

(三)计划

计划关系到每个团队的构成问题。团队应如何分配和行使组织赋予的职责和权限？换句话说，就是团队成员分别做哪些工作，如何做？》简单地来说就是对工作的计划。一份好的团队计划要能回答如下问题：团队有多少成员比较合适？团队必须要有一位领导吗？团队领导职位是常设的、固定不变的，还是由团队成员轮流担任？领导者的权限与职责分别是什么？应该赋予其他团队成员特定的职责权限吗？团队应定期开会吗？会议期间要完成哪些工作任务？预期每位团队成员把多少时间投入团队工作中？但是我们也不可能对以上某些问题给出具体的回答，其具体的答案应根据组织本身的特点和实际需要进行合理选择。需要强调一点的是：有些规模或结构相对简单的组织因该考虑人员问题，而不是优先考虑职权和计划问题，这样可以避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致一系列问题。

(四)职权

所谓职权，这里指团队所负有的职责和相应享有的权限。对团队职权进行界定的过程也就是回答以下几个问题的过程：团队的工作范围是什么？团队可以处理可能影响到整个组织的事务吗？你愿意让你的团队作为主要顾问，提出意见和建议吗？你希望让你的团队采取真正实际行动，促成某种结果吗？你所组建的团队在多大程度可以自主决策？解决这些问题，就可以初步解决团队的职权问题了。当然，要解决的职权问题会随着团队的类型、团队的目标和定位的不同而有很大的差异，这些取决于组织的基本特征，如规模、结构、业务类型等。对于复杂多变的情况，我们无法给出特定的解决方案，但在解决职权问题时，必须坚持这一原则；在考虑团队职权因素时，一定要分清轻重缓急。

(五)人员

构成团队的最后一个因素是人员因素。任何团队都是有不同的个体组成的，确定团队目标、定位、计划和职权，都只是为团队取得成功奠定基础，团队能否最终获得成功、达到目标还要取决于人员的表现，因为不同的个体有不同的特点，团队成员之间关系也是影响团队是否成功的因素。因此组建团队之前，你要回答一下关于团队成员的问题：你理解你的队员吗？你要选择什么样的队员？每个团队成员都有那些技能、知识、经验和才干？团队人员的资源在多大程度上符合团队的目标、定位、计划、和职权的要求？只有了解这些，你才能真正了解你的人员，才有可能将你的成员的才干发挥到最大的限度。也许不可能选择在各个方面都十分优秀的人才作为你的队员，但是只要能够将所有这些人才资源整合在一起获得最大的效率就可以了。

三、团队的类型

(一)按照历史发展过程可分为多功能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队

1.多功能型团队

多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内不同部门员工之间交流信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作需要一定时间。

2. 问题解决型团队

在20世纪末，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5～12个成员组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这下团队几乎没有权利根据这些建议单方面采取行动。

3.自我管理型团队

这种类型的团队通常由10～16人组成，他们承担着以前自己上司承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员互相进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐、惠普公司等是推行自我管理型工作团队的几个代表。

(二)按照团队的形式可分为正式团队和非正式团队

1.正式团队

正式团队需经企业管理机构特许，并非配给具体的工作目标。这些目标可以是任何一件对企业有重要性的事情，从开发新产品新生产线、制作处理顾客发票系统，到设计一次公司野餐。正式团队包括以下几种。

(1) 工作组。工作组是临时建立起来处理特定问题或事情的正式团队。例如，机械制造部件的拒收率从万分之一升到千分之一，为找出其中原因，就建立了工作小组。工作组一般要在一个限定的期限前解决问题，并把调查结果报告给管理结构。

(2) 委员会。委员会是为履行不间断的特定的企业任务而建立的长期或永久性团队。例如，有些公司的委员会负责评选由于工作业绩突出而受到奖励的雇员，或者向管理机构推荐安全改良措施。虽然委员会的成员年复一年的换，但不管成员是谁，委员会的工作不会停止。

(3) 指挥小组。指挥小组有经理、管理人员以及直接向他们汇报工作的雇员组成。这种类型的小组自然是垂直型的，代表着传统的从经理向员工传达任务的方式，例如公司的销售小组、管理小组以及行政小组。

2.非正式团队

非正式团队是在正式的企业机构中自发形成的一种雇员的临时性社团。像每天一起吃饭的一群人、一个保龄球队或者只是一群喜欢闲逛的人。非正式团队的成员处于一种经常变动的状态，因为雇员来来去去，他们之间的友谊和联系也在变化。

虽然非正式团队没有管理机构布置的特定任务或目标，但是他们对于企业来说也是非常重要的，这是因为：一方面，分正式团队使雇员可以获得管理部门批准的交流渠道之外的信息；；另一方面，非正式团队给雇员提供了一个相对安全的发泄途径，使其可以在于自己相关的事情上发泄过剩的精力，或通过与企业中其他部门的雇员进行讨论找出解决问的方法——而不会被企业的墙壁所阻隔。

(三)按照模型的选择可分为执行团队、跨职能团队、业务团队、后勤团队和头脑团队

1.执行团队

此种团队也就是由高层领导人组成的职能团队，依角色需要来选择成员，其工作特质为：负责日常机构管理或部门运作；定期开会讨论议程及确定会议记录；依赖下属提供信息等。此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。

2.跨职能团队

此种团队也就是多重专业、跨部门的人员组成，公司每个阶层皆可组成这种团队。该团队可清除因分工产生的意见交换障碍，例如新产品推出市场时各部门间的联系配合。来自不同部门的团队成员为同一个问题或任务贡献自己的长处。

3.业务团队

此种团队就是为了负责长期执行一项计划或营运机构里某个单元的工作人员所组成的团队。该团队管理一个单元，求得最佳成果，注重服从领导，同时经常更换领导人，以便团队取得最佳的工作成效，通常成员要服从严格的管理。

4.后勤团队

后勤团队是提供支援和服务的团队。该团队负责繁重的例行事务，例如会务工作，效率是决定团队成功与否的关键。依招流程工作，团队紧密合作时有增加生产力的潜能，通常皆有很强的向心力。

5.头脑团队

这种独立于机构之外的自主体，设立地点经常远离机构工作主体。该团队集中注意力在种种譬如新产品打入市场或研发新产品计划的工作上。有弹性、独立、高工作绩效的团队，成员具有质疑臆测并迅速得出结果的才能。

第二节 创业团队管理方法

一、创业团队的目标管理

“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其著名的《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。由此，目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，继而决策上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个部门和个人贡献的标准。

目标管理的具体做法分如下三个阶段。

(一)目标设置管理

在团队工作中，成员的个体独立性和团队的整体统一性更需要目标管理作为保证。在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际的结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要行动。上下级之间的沟通会因此得到改善，双方的困难和期待也会更清晰，目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标，目标是共同制定的，他们不是强加给下属的，目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准，这样，每个人，从管理层到一线员工，都将清楚要去实现何种目标。

(二)实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不等于可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的，首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测时间严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

(三)总结和评估管理

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告，然而上下级一起考核目标完成情况，决定惩罚，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因。总结教训，切记相互指责，以保持互相信任的气氛。

二、创业团队定位管理

明晰的战略定位是创业企业组织设计的蓝图，只有明确了战略定位，创业企业才能确定其团队组织的规模（我们组织到底有多大）、范围（我们的产品服务和行动到底达到什么程度）、结构（我们如何组织自己）。

三、创业团队计划管理

企业团队计划处于整个企业团队管理活动的统筹阶段，它为下一步整个企业管理活动制定了目标、原则和方法。企业团队计划的可靠性直接关系着企业团队管理工作整体的成败。所以，制定好团队管理计划是企业团队管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

(一)团队计划的组成

什么原因时的一个计划成功，而另一个计划失败？二者之间明显的差别就在于计划中包含什么以及计划是如何让被执行的。一个有效的团队计划主要包括以下内容。

1.清晰地定义目标。

2.弄清设定目标的原因。不要盲目地接受别人设定的目标，搞清楚他们的重要性何在。

3.取得高级管理层对目标的赞同和支持。

4.找到实现目标的最真切、最快捷的路线，把它画出来。

5.向部门内的员工们传达有关目标的情况，并向他们咨询有关如何更好实现目标的意见。

6.确保员工们知道他们在一起工作的原因。他们必须明白自己对于现实目标负有什么样的责任。

7.对于实现目标建立一个日程表，确保它是合理的，并且考虑到了“瓶颈”问题的制约。

8.制定备用措施的计划，以便于在出现问题时采取行动。

9.在员工的能力范围内进行任务分派。

10.确立衡量标准，以测量目标完成进度。

11.确立公司内其他与实现目标有关的部门和个人所应承担的责任。

12.确定外在供应商所应承担的责任，他们的产品或服务对于实现目标是必要的。

13.确保主管在实现目标的过程中表现出了责任感。

如果上述十三项内容你的团队计划都能够包括的话，那么在以后的团队运作中，你的团队计划将会起到很大的作用。

(二)团队计划的工作流程

流程图为特定的任务提供了生动的图示。它之所以有用，其原因在于：一方面它把任务分解为一个个步骤，另一方面这个分解过程提供了一个机会，让我们考察没一个步骤是否真正必要。团队计划流程能帮助我们找到以下问题的答案。

(1) 要做哪些工作？

(2) 工作是否必要？

(3) 谁对此项工作负责？

(4) 工作应该在哪儿完成？它是否为最佳位置？

(5) 工作处于什么样的时间序列中？该顺序是否正确？

应当如何完成工作？这是否为最佳方法？

四、创业团队职权管理

管理的过程，可以说是不断地分权、分责、分利的过程。职责就是任务，做什么事，做到什么程度，横向、纵向的关系及完成任务应具备的权限。组织设计中，职责应落实到每一个人。任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的人权、财权、物权，任何人对任何事都不能实行真正的管理。所以，没有权利的管理什么都管理不了，而权力的运用又证实和保证、提高管理者的地位。权利、责任与依赖三者是紧紧地捆绑在一起的。一方面，若有责无权，凡事都必然得请示，上级向下级过多地发指示，这意味着下级不必负责任，只需做就行了。其结果必然就是下级凡事请示，由上级来负责，满坏了上级的同时，下级的主动性、创造性便被扑灭了，依赖性也就在此过程中滋长起来。另一方面，有责无权会使管理者的自尊受到伤害，如果扶手做任何一件事都要请示“一把手”批准的话，那么副职充其量只是一个高级办事员。在团队中也是如此，想要调动团队的积极性，也必须赋予其一定的权力。管理学专家鲍勃·卡尔沃（Bob Culver）博士通过大量调查，总结了一个授权团队力提高效率的方法。

(一)真正授权给团队，而不仅仅是让他们参与

也就是说，授予团队成员独立决策的权力，而非仅仅邀请其加入团队。具体做法如下。

1.准许团队做出长期的、战略性的决定，不仅是程序上的决定。

2.让成员选择团队领导人。

3.让团队决定其目标与义务。

4.确定团队所有成员应该都有的影响。

(二)除去矛盾的根源

虽然试图授权给职员，经理们却又常常不愿意忍受授权的结果，要心甘情愿地发起一个团队，并做好接受其结果的准备。具体做法如下。

1.承认并解决个人矛盾。

2.防止势力保护和中层管理者的反对。

3.尽力统一经理和团队成员的观点。

4.减低压力，进行工作改进。

5.准许团队做出更多的决策。

(三)改变其他影响团队效率的因素

这些因素中的每一项都暗示着企业并没有真正授权给雇员，应该试着改变这种情形。具体做法如下。

1. 允许团队惩戒绩效不好的员工。

2.在实现更高的小组绩效标准过程中，尽量减少同事的压力。

3.像培训经理和领导一样，多培训团队成员。

五、创业团队人员管理

(一)团队人员配置

应根据团队工作目标、任务、团队类型和工作要求来配置团队人员。

1.在人员配置前对工作岗位进行分析

(1) 分析工作岗位的工作内容和工作性质。

○1工作目的和任务。

○2工作责任和权力。

○3工作条件和主要困难。

○4工作与其他工作的关系。

○5工作在整个组织结构中的位置。

(2) 分析工作岗位需要的人员素质、条件。

○1学历和专业背景。

○2工作经验。

○3工作技能。

○4对工作个性的要求（性格、能力性别等）。

2. 分析

团队人员的选择决定于团队的工作岗位要求和个人因素。总的要求是：人与事匹配，及工作任务性质与个人因素匹配；人与人和谐，即成员相互的个性匹配。

团队成员的选择因考虑如下因素，

(1) 个人的学历和专长。

(2) 个人的工作经验。

(3) 个人的个性品格。

(4) 个人承担具体岗位的意愿。

(5) 候选人员相互的人际关系。

(6) 候选人员技能的互补情况。

(7) 候选人员个性的匹配情况。

人的因素是重要的，但是，我们不能用僵化的观点来看人，特别是关于人的能力和专长，应充分考虑每个人的能力和技能是发展的。当个人暂时没有完全具备某技能时，通过一段时间的学习和实践就可能具备。既要考虑每个人当前已经掌握的知识和技能，也要考虑每个人的发展潜力和发展动力。如果过分强调一个人当前己经具备的知识和专也能力，就很可能失去一个很好的人选。

3.人员配备方式

团队人员的配置方式有以下几种基本方式。

(1) 指派领导。根据团队工作岗位分析和人员分析的结果，由组织管理者征求团队成员候选人的个人意见后再确定人员名单，然后指定一个团队领导人，再有这个团队领导人分配角色给其他成员。这种方式比较适合组织对候选的团队领导者已经具有明确的人选，而且建立团队的时间比较急迫的情况。

(2) 沟通协商。根据团队工作岗位分析和人员分析的结果，由组织管理者征求候选人意见后确定团队成员名单，但不指定团队领导人，而是提供条件让候选人有互动沟通的机会，等团队成员经过一段时间的互动后由成员自行选出团队领导人，在团队领导人的主持下与成员协商分配角色。这种方式比较适合建立团队的时间表进程比较从容而且对领导人的人选一时难以确定的情况。

(3) 自荐考核。根据团队工作岗位分析和人员分析的结果，确定工作岗位和所需人员，岗位一律公告招聘，有应聘者自荐拟担任的工作，组织管理者组织专家进行考核，经过组织考核，确认岗位人员配置。这种方式开放程度大，适合组织管理者对组织系统人才情况不够清楚的情形，使用自荐考核型，那些平时不为人注意的人才很可能冒出来。

(4) 临时组合。面临某个临时问题需要讨论、研究，临时召集一批人组成讨论型团队，除了讨论会的主持人和少数负责记录的工作人员外，不需要具体分配工作角色。这种方式适合需要应用“头脑风暴”征集各部门尽量多的意见的情况。

(二) 团队人员融合

团队新成员融合的过程是一个不断交换个人信息、彼此理解、加深关系和感情、建立比较稳定的互动关系的过程。

1. 交流个人表层信息的阶段

人们刚刚假如一个新组合的团队时，要经历一个相互认识的阶段。个人信息的分享是相互信任的基础。人们对于陌生的合作合作者总是不信任的。对于合作伙伴不了解是令人尴尬的，刚刚组成一个新团队的一群原来互不熟悉的人，急于了解伙伴的一些表层的个人信息，包括个人姓名、原来的工作部门、学历、专长、专业，甚至家庭的某些信息。

2.交流个人深层信息的阶段

当伙伴们相互分享了彼此的个人表层信息以后，随着合作互动的进程，彼此交谈的越来越多，也越来越深入，于是开始分享个人深层次信息，个人深层次信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和判断，这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法，这个阶段持续比较长。

3. 暴露互动关系不协调的阶段

经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长、个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解，这时团队成员的合作互动，总的来说很默契，单个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了，人际互动关系开始暴露一些不和谐、不协调的情况，个人对其他成员可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不同意见时有交锋。

4.重新调整互动关系的阶段

在这个阶段， 人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整，调整阶段，一方面人们逐渐适应相互特点，人们会进行自发的个人自我调整；另一方面团队管理这也可以采取一定的措施促进调整。例如，在发生激烈冲突的时候，召开会议，提供直接交流意见的机会，或者帮助成员提供对关系不和谐的原因以及如何改善互动方式的认识。

5.稳定运行的强凝聚阶段

团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段，在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融合。凝聚力对于群体的合作是重要的因素，尤其对于团队更是如此。凝聚力体现为人们相互信任、相互喜欢、有强烈的群体归属感等三个特征。这种凝聚力体现在以下几个方面。

(1) 个人有归属群体的需要。每个心理正常的人都希望与其他一些人沟通并组成一个群体，个人在群体中可以获得许多利益，满足个人多方面的需要。在工作群体中，个人获得工作的机会、个人业务能力发展的机会、工作经验积累的机会、与同伴沟通的机会、发展友谊的机会和共同娱乐的机会，群体提供个人满足这些方面需要的稳定机会。

(2) 合作的经验。人们在分享群体共同的目标和利益的长期过程中，积累了合作的经验，长期体验到彼此相互支持、相互尊重的积极情感，逐渐树立起相互尊重和相互爱悦的态度。

(3) 个性融合。群体成员的个人性格特征相互之间能够相容，由于成员加入群体和群体挑选成员决定了许多因素，多数群体不是全由具有完美的个性特征的人组成的，群体成员的个性必然是复杂的、有差异的，一个和谐的群体不追求每个个人性格完美，而是追求成员之间在性格特征方面能够互溶，和谐相处。

(三)团队精神培养

所谓团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互合作、尽心尽力的亿元与作风。它是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新性应用，也是塑造企业团队员工形象的一种科学而有效的手段。团队精神的培养应从以下几个方面入手。

1.在团队和其他成员的关系方面

要使团队成员强烈地感受到自己是团队的一分子，把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为其所在的团队得利益与目标而尽心努力，全力拼搏。不仅如此，团队成员对其所在团队还应有无限忠诚，绝不允许任何对团队的发展和利益有损害的事情发生。

2.在团队成员对团队事务的态度方面

团队在其发展的过程中，应努力争取其成员的全方位投入，让成员参与管理，共同决策，统一行动，充分调动起积极性、主动性和创造性。同时，团队成员也应衷心地把团队的事情视为自己的事，不仅要尽职尽责，而且要认真勤勉，充满活力与热情。

3.在团队成员之间的关系方面

团队成员应相互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照。团队成员之间一是相互宽容，彼此容纳对方的差异性，在发生过失时，见大义容小过；二是互敬互重，待人以诚，彼此信任，一诺千金；三是相互帮助支持，不仅在工作上相互协作、共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；四是在利益面前互相礼让，相互理解，急他人之所急，想他人之所想。

(四)团队人员激励

激励的方式多种多样，恰当地运用可以使激励的作用得到充分发挥。具体来说，激励的方式有以下几种。

1.奖励激励

奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为，奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有物质和精神的需要，奖励得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为给予否定或批评，使人消除这种行为，惩罚的心理机制是人的羞怯、过失心理，不愿受到名誉或经济上的损失，惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。

2.考评奖励

考评是指各级团队对所属成员的工作及各种方面的表现进行评价。具有目标导向作用、反馈调节作用和强化作用，通过考核和评比，及时指出成员的成绩、不足及下阶段努力的方向，从而激发成员的积极性、主动性和创造性。随着现代人事制度的改革，考评激励越来越成为人事部门普遍采用的一种激励方式。

3.竞赛与评比激励

竞赛在团队内是是一种主观存在，在正确思想指导下，竞赛以及竞赛中的评比对调动人的积极性有重大意义。第一，竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于活跃状态；第二，竞赛与评比能增强团队成员心理内聚力，明确团队与个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率；第三，竞赛与评比能增强人的智力效应，使人的感知敏锐、注意力集中、思维敏捷、操作能力强；第四，竞赛能调动人的非智力因素，并促进集体成员的劳动积极性的提高。

4.榜样激励

榜样的力量是无穷的，榜样的激励对榜样自己以及对先进人员、一般人员、后进人员都有激励的心理效应。对自己是一个鞭策，对先进者是一个挑战，对一般人员有激励作用，对后进者能产生心理压力。榜样应是公认的，具有权威性，能使大家产生敬仰的心情，但也要引导成员一分为二地看待榜样，学其所长

课堂讨论与练习

课后记录与反思